Все знают, как выглядит зал заседаний совета директоров, или думают, что знают: стол длиной с муниципальный пирс, темные деревянные панели, кожаные кресла, мужчины в темно-синих костюмах, решающие судьбу компании, страны или очень дорогого слияния. Это корпоративная власть в самом кинематографичном виде. Но то, как туда вообще попадают, почти наверняка никто не видел, и женщины очень долго оказывались по ту сторону этой тайны.

В начале 2010-х на женщин приходилось около 10 процентов мест в советах директоров корпораций. Потом началось давление: организации, отслеживавшие цифры, инвесторы, требовавшие от компаний большей диверсификации, и период после 2020 года, когда представительство на время стало тем, что корпорации должны были доказать. Показатель рос, пока не достиг примерно 30 процентов. Затем, около 2022 года, рост остановился — и с тех пор держится на этом уровне.

Эта пауза имеет значение, потому что советы директоров корпораций — не декоративный элемент. Они нанимают и увольняют генеральных директоров, утверждают стратегию, следят за рисками, определяют компенсации и решают — и явно, и неявно — какой компанией компании позволено стать. И в отличие от большинства влиятельных позиций, места в советах директоров редко появляются в виде обычной вакансии. Обычно нет ни объявления, ни аккуратной формы заявки, ни аккуратного момента, когда подходящий кандидат поднимает руку и его начинают рассматривать. Имя переходит от одного доверенного человека к другому, через комнаты, которые большинство людей никогда не увидит, прежде чем кто-то снаружи узнает, что место вообще освободилось. Почти всю свою историю эти места занимали мужчины, знавшие других мужчин по гольф-клубам, ассоциациям выпускников и частным ужинам — через такие знакомства женщин обычно не приглашали.

Теперь вокруг этой проблемы выросла целая индустрия, созданная несколькими женщинами, которые увидели стену и решили построить вокруг нее что-то свое. Сегодня можно заплатить 14 500 долларов за пятидневный интенсив в Harvard Business School или 750 долларов за двухдневный курс в юридической школе в Северной Каролине — оба предназначены для подготовки женщин к работе в советах директоров корпораций. Можно ходить на тщательно подобранные ужины, где список гостей делят между женщинами, которым нужны места в советах, и теми, кто может их дать. Можно записаться на воркшоп, вступить в сетевую программу или добавить свое имя в поисковую базу кандидатов, готовых к совету директоров. Вопрос теперь в другом: способно ли все это действительно открыть дверь с другой стороны.

Как строится собственная сеть

Почти десять лет назад, после участия в программе Aspen Institute, Jocelyn Mangan основала Illumyn Impact с простой идеей: если женщины не входили в существующие сети, через которые распределялись места в советах директоров, она создаст новую. Сначала она опросила сотню членов советов директоров. Когда она спрашивала, как они нашли своего последнего директора, в ответ звучало мало о формальных поисках или резюме. Зато много — о друзьях, ужинах, инвесторах и доверенных людях, рекомендующих других доверенных людей. «Они рассказывали мне все эти истории про личные связи, и многие из них были связаны с частными ужинами, — говорит она. — И я подумала: “Хорошо, это мы тоже умеем делать”».

Сейчас Illumyn работает и как некоммерческая, и как коммерческая структура: деньги приносят комиссии за трудоустройство, когда женщина получает место в совете, корпоративные спонсорские взносы и платная fellowship-программа. Сами ужины для женщин за столом бесплатны. Почти 200 ужинов спустя модель остается простой: женщины, готовые к совету, садятся рядом с генеральными директорами, инвесторами и действующими директорами — тремя силами, которые и решают, кому достанется место. «Официальная статистика такова, что менее пяти процентов возможностей попасть в совет проходят через рекрутеров, — говорит Mangan. — Это огромная сеть сарафанного радио». По ее словам, аргумент в пользу разнообразия этой сети не только моральный. «Советы терпят неудачу, когда состоят из одинаковых точек зрения. И дело не только в демографическом сходстве. Речь идет об одинаковом опыте и одинаковом способе мышления».

Когда модель срабатывает, это происходит впечатляюще. Liz Jenkins, как и большинство женщин, никогда не входивших в такие сети, впитала стандартный культурный сценарий о работе в совете директоров. Затем CFO Hello Sunshine и соосновательница FEME (Female Executives in Media and Entertainment) Jenkins, которая сейчас занимает должность Chief Business Officer в NBCUniversal Entertainment, познакомилась с Mangan за ужином в конце 2018 года и была потрясена, узнав, что уже готова к совету директоров. «Честно говоря, это совсем не входило в мои планы на 40-летие, — говорит она. — В моем представлении это то, что я видела в кино. Мне должно быть 65 или 70, я должна быть вышедшим на пенсию CEO».

Этот образ важен, потому что если совет директоров воспринимается как место для пожилых людей, которых система заранее посвятила в свой круг, даже очень квалифицированные женщины могут не увидеть в себе кандидата. Ответ Mangan был скорее не мягкой переоценкой, а любящей коррекцией: «Вы шутите? Вы CFO. Это именно тот кандидат, за которого люди готовы бороться».

Jenkins отклонила первое приглашение — она была с головой в построении компании и не могла найти времени, — а на второе тоже не смогла прийти. Но когда пришло третье приглашение, ее внимание привлек список гостей: оказалось, что почти никого из них она не знает. «Я посмотрела на имена и, кажется, знала только одного человека. И подумала: “Это интересно. Это же Лос-Анджелес. Разве я не знаю тут всех?”» Тогда она все же пришла. За ужином она познакомилась с Sarah Kate Ellis, CEO GLAAD, которая, как выяснилось, узнала, что Jenkins будет на встрече, и пришла специально, чтобы с ней познакомиться. «Ну, я пришла на этот ужин, потому что хотела поговорить с вами и понять, интересно ли вам войти в совет директоров», — вспоминает Jenkins слова Ellis.

В течение года Jenkins вошла в советы директоров GLAAD и Snapchat. Позже она возглавила первый и стала председателем комитета по аудиту во втором. «Мне просто нужно сказать вам, какое влияние вы оказали, — вспоминает она свои слова Mangan. — Один ужин — и все, что из него вышло».

Чему учат в классе

Но знакомство, каким бы мощным оно ни было, не объясняет, чем на самом деле занимается совет директоров, как заполняются места и почему весь процесс не похож ни на что другое в корпоративной жизни. Для этого существует аудитория.

Представьте: неделя после Дня благодарения. Сто пятьдесят женщин, у которых в сумме достаточно управленческого опыта, чтобы руководить небольшой страной, заселяются в общежития Harvard Business School. Им назначают соседок по номерам. Им предстоит делать домашние задания. Некоторые из них не жили с соседкой по комнате со времен Рейгана. Женщин подбирают так, чтобы они продуктивно сталкивались: разные страны, разные отрасли, разные функции. В течение пяти дней они будут изучать, чем на самом деле является работа в совете директоров. Во вторник днем они расскажут соседкам, что привело их сюда и куда они хотят двигаться дальше. К среде они уже сближаются. А к пятнице уезжают с более точным пониманием, глобальной сетью контактов и чеком на 14 500 долларов.

Программа называется Women on Boards: Succeeding as a Corporate Director, и она проходит ежегодно с 2016 года. Учебный план построен вокруг фирменного кейс-метода Harvard. Приглашенные спикеры — действующие директора корпораций, а занятия охватывают все: от фидуциарных обязанностей до структуры комитетов и стратегического мышления, которого требует зал заседаний. Vicki Good, которая руководит программой с самого начала, говорит, что целью всегда было обучение корпоративному управлению: «Мы сознательно приняли решение еще в 2015 году, что эта программа не будет программой по трудоустройству», — говорит она. Но образование — лишь часть того, что получают участницы: «Когда они приходят как отдельные люди, то уезжают как часть этой невероятной сети, и, мне кажется, действительно чувствуют себя сильнее».

На другом конце ценового спектра Lissa Broome уже 20 лет работает над той же проблемой. В University of North Carolina School of Law Broome руководит Director Diversity Initiative — программой, которая началась в 2006 году после того, как двое выпускников юридической школы пришли к декану с тревогой: на корпоративных советах, похоже, было мало темнокожих людей. Broome расширила рамку, включив женщин, и создала систему, которая теперь включает ежегодный двухдневный boot camp, ежемесячные вебинары, поисковую базу более чем из 1500 потенциальных директоров и тщательно подобранные материалы — уже 21 boot camp и еще больше, а в 2025 году к DDI за кандидатами в советы пришли 59 компаний.

Участие в boot camp стоит 750 долларов. Все остальное бесплатно. Это важно, потому что многие женщины, которые находят DDI, не похожи на очевидных наследниц корпоративного пути к совету директоров. «Многие люди из нетрадиционных сред находят дорогу к нам, потому что они не действующий CEO или не действующий chief financial officer, за которого компания помогает получить место в совете, — говорит Broome. — Некоторые компании действительно оплачивают своим руководителям участие в программах подготовки к советам, но не у каждой женщины, которая хочет попасть в совет, есть такая поддержка». Женщины в небольших компаниях, в нетипичных отраслях, между карьерными этапами или строящие портфельную карьеру самостоятельно, проходят через эту экосистему на собственные деньги и за собственное время. «Если вы делаете это сами, я бы задумалась: “А правда ли это стоит денег?” — говорит Broome. — “Действительно ли я хочу тратить на это свои ограниченные ресурсы?”»

Предел подготовки

Больше программ, ужинов, boot camp и баз данных, чем когда-либо, — но женщины по-прежнему застряли на 30 процентах. Heather Spilsbury, CEO организации 50/50 Women on Boards, которая отслеживает этот показатель с 2010 года, говорит о таланте однозначно. «Не хватает квалифицированных женщин для работы в советах директоров, — говорит она. — Они феноменальные женщины». Но она прямо говорит и о том, что подготовка может, а чего не может сделать. «Сделать из себя слишком образованного и слишком подготовленного кандидата стало бизнесом, и меня это тревожит, — говорит она. — Потому что это бизнес отношений: кто-то должен вас знать». По ее мнению, одной готовности недостаточно, чтобы изменить, кого именно назначают.

«Компании, инвесторы, рекрутеры тоже несут ответственность за то, чтобы расширять свои сети и укреплять практики преемственности в советах директоров».

На этом фоне все происходящее кажется еще более срочным. В 2024 году 90 процентов компаний включали в годовые отчеты формулировки о DEI. К 2025 году этот показатель рухнул до 34 процентов. Broome наблюдала, как импульс набирал и терял силу, и сама. «Внимание к разнообразию корпоративных советов для женщин и для людей цвета кожи выравнивается, — говорит она. — И отчасти это связано с тем меняющимся политическим климатом, который мы пережили».

Nicole Jeffries, независимый директор Interstate Batteries, которая попала в совет через вебинары DDI, увидела этот разрыв на практике. Ее коллеги-мужчины относились к процессу так, будто смогут разобраться по ходу дела: «Да, я просто пойду и подам заявку в совет. Я знаю одного парня, который знает другого парня, и я им понравлюсь». Женщины же думали: «О, мне нужно убедиться, что мои документы для совета безупречны, что их проверили 50 лучших людей, которых я знаю, и что у меня есть 10 сертификатов и 14 рекомендаций». Итог был таким: «Они хотят прийти и все доказать, чтобы, когда войдут в комнату, у них уже были закрыты эти 10 пунктов», — говорит она.

Стене, вокруг которой эти женщины выстроили экосистему обходных путей, возможно, и дальше будут поднимать высоту, даже если леса вокруг нее множатся, но труд не пропал даром: Mangan помогла получить места в советах примерно 200 женщинам, Jeffries воспользовалась бесплатными вебинарами и получила место еще до начала boot camp, а Jenkins сходила на один ужин и в итоге возглавила два совета. «Мне приносит радость помогать открывать двери и видеть, как люди получают возможности, на которые они действительно способны, но к которым, возможно, у них не было бы доступа, — говорит Mangan. — Работы еще очень много. Нельзя сказать, что мы уже закончили или почти закончили».

Karen Coyne восемь лет проработала chief sustainability officer в фармацевтической компании — роль своей мечты, как она ее называет, — когда в 2018 году прошла программу Harvard. Это изменило ее понимание работы. «Ты больше не можешь быть тем, кто просто делает, — говорит она. — Нужно мыслить стратегически». Дисциплина, как она ее описывает, почти физическая: «Будучи директором совета, ты держишь нос в бизнесе, но пальцы — в стороне».

Coyne настолько вдохновилась опытом, что помогла развить то, чего Harvard еще не создал: сеть выпускниц Women Execs on Boards, которая начиналась как группы в WhatsApp и созвоны для проверки, а выросла почти до 400 участниц в 32 странах и теперь каждый год отправляет своих членов обратно в Harvard, чтобы они выступали перед новым набором. По ее оценке, около 40 процентов из них сейчас занимают оплачиваемые места в корпоративных советах. Сеть появилась из вопроса, который прошел через самый первый поток сразу после окончания недели: «Они уехали и сказали: “Это прекрасно. Как же вообще попасть в совет?”»

Она работала в некоммерческих и консультативных советах, а также в совете небольшой компании, которой помогала управлять. Но та самая должность, которую она искала, — оплачиваемая фидуциарная роль в корпоративном совете, — так и не досталась. «Меня приглашали на собеседования и я почти добиралась до второго этапа», — говорит она. Прошло восемь лет.

Noor Ibrahim — заместитель главного редактора Marie Claire, где она заказывает, редактирует и пишет материалы о политике, карьере и деньгах во всех их современных проявлениях. Она всегда ищет смелые, неожиданные истории о властных структурах, формирующих жизнь женщин, и о дерзких способах, которыми они сопротивляются. Ранее Noor была управляющим редактором The Daily Beast, где помогала вести фирменное сочетание эксклюзивов, больших материалов и новостей. Ее тексты выходили в The Guardian, TIME и Foreign Policy, а также в других изданиях. Она получила степень магистра в Columbia Journalism School.